Lean Startup & Holacracy, een perfecte combinatie?

De gemiddelde leestijd voor deze post is 28 minuten.

Tijdens mijn MBA schrijf ik verschillende essays over diverse onderwerpen. Zo heb ik een essay geschreven over de combinatie van lean startup en holacracy. In dit essay probeer ik voor mezelf de volgende vraag te beantwoorden: “Is holacracy de meest geschikte organisatiestructuur voor startups die de lean startup methode gebruiken?” In het essay behandel ik kort wat Lean Startup is, hoe holacracy eruit ziet en op wat voor manieren deze twee filosofieën elkaar aanvullen. Wil je graag het essay in PDF-vorm lezen? Klik dan hier.

In de media zien en horen we steeds vaker het woord ‘startup’ voorbij komen. Niet Wall Street maar Silicon Valley lijkt het economische wereldcentrum te zijn. Kranten en online media lijken over niets anders te schrijven dan succesvolle startups en zelfs mevrouw Kroes zet zich in voor de Nederlandse startups als ambassadeur van Startup-Delta.

Een ontwikkeling die ik alleen maar kan toejuichen. Ik geloof heilig in het belang van startups voor een gezondere, eerlijkere en veiligere (economische) maatschappij.

Een startup is een menselijk instituut in het leven geroepen om een nieuw product of dienst te ontwikkelen onder extreem onzekere omstandigheden (Ries, 2011). Door de extreme onzekerheid is het voor een startup belangrijk flexibel en dynamisch te zijn. Dit gebeurd niet door een strategisch (marketing) plan te volgen, maar een iteratieve houding aan te nemen en een visie te volgen. De gedachte dat een startup een kleinere vorm van een corporatie is, is gelukkig achterhaald (Blank, 2012).

Een startup is een menselijk instituut in het leven geroepen om een nieuw product of dienst te ontwikkelen onder extreem onzekere omstandigheden (Ries, 2011). Door de extreme onzekerheid is het voor een startup belangrijk flexibel en dynamisch te zijn. Dit gebeurd niet door een strategisch (marketing) plan te volgen, maar een iteratieve houding aan te nemen en een visie te volgen. De gedachte dat een startup een kleinere vorm van een corporatie is, is gelukkig achterhaald (Blank, 2012).

Een wetenschappelijke management methode, of liever gezegd filosofie, die de laatste tijd aan populariteit wint is lean startup. Door een klantgericht, iteratief, en data gedreven proces werkt de startup naar een product waar hun doelgroep écht op zit te wachten. Het proces elimineert daarbij tijd- en geldverspilling.

De organisatiestructuren van onder andere Mintzberg lijken niet meer te passen bij de snelle en dynamische omgeving van een startup. Holacracy neemt deze organisatiestructuren op de schop en omschrijft een zeer dynamische organisatie vorm die de efficiëntie van huidige organisatiestructuren voorbij streeft. Holacracy beoogt een zelforganiserende organisatie zonder bureaucratie of autocratie, waarin rollen en gestructureerde (korte) overleggen van belang zijn. Managers worden uitgeschakeld en zelfs de CEO heeft niet het laatste woord over beslissingen die genomen worden (Robertson, 2015).

Zowel lean startup als holacracy zijn afzonderlijk van elkaar steeds vaker terug te zien in de media. Zappos (één van de meest innovatieve startups van dit moment) is de grootste startup die holacracy gebruikt. In Nederland zijn Impact Hub Amsterdam en Springest twee bedrijven die holacracy toepassen. Bedrijven als AirBnB, Uber, Slack en Twitter zijn groot geworden door de filosofie van lean startup maar ook de corporate wereld (Philips, Toyota en bijv. GE) toont steeds meer interesse in de filosofie. Hierdoor reist bij mij de vraag:

“Is holacracy de meest geschikte organisatiestructuur voor startups die de lean startup methode gebruiken?”

Alvorens we deze vraag met een duidelijke stelling kunnen beantwoorden is het van belang dat we eerst lean startup en holacracy toelichten. Ik maak een korte toelichting en bekijk in welke Organisatie & Managent paradigma’s beide stromingen passen. Daarna bekijk ik of holacracy de lean startup aanvult en op welke manier dat is om uiteindelijk tot een duidelijke stelling te komen.

Lean startup

De term lean startup is in 2008 voor het eerst door Eric Ries gebruikt. In 2011 publiceerde hij zijn boek “The Lean Startup” en sindsdien wint deze manier van management steeds meer aan populariteit. De lean startup is een filosofie die op een andere manier naar startups kijkt dan dat we altijd gewend zijn geweest. Voor het essay is het van belang om nogmaals de definitie van een startup te geven en toe te lichten. Volgens de definitie van Ries (2011) is een startup:

“Een startup is een menselijk instituut in het leven geroepen om een nieuw product of dienst te ontwikkelen onder extreem onzekere omstandigheden.”

Dit impliceert dat het niet alleen draait om startende ondernemingen. Het kan hier ook gaan om nieuwe afdelingen van overheden, een dochteronderneming van een grote corporatie of bijvoorbeeld een joint venture. Kritisch in deze definitie is: […om een nieuw product of dienst te ontwikkelen onder extreem onzekere omstandigheden]. Wanneer het een product of dienst betreft dat ontwikkeld word in zekere omstandigheden past het niet binnen de definitie van een startup.

Lean startup is een management proces dat zich richt op het afbreken van de risico’s die deze extreem onzekere omstandigheden met zich meebrengen. Dit gebeurd door middel van een iteratief, data gedreven en klantgericht ontwikkelingsproces met als hoogste doel het elimineren van tijd- en geldverspilling. Hierdoor heeft de startup meer kans van slagen. Dit proces is samengevat in de build-measure-learn cyclus die er als volgt uitziet:

Build Measure Learn cyclus van Ries (2012)

Build Measure Learn cyclus van Ries (2012)

 

Het idee achter deze cyclus is dat hypotheses (aannames volgens lean startup terminologie) gevalideerd of ontkracht worden door middel van validated learning (Croll, 2013). De aanname word ontwikkeld naar een experiment (build-fase). Vervolgens voert de startup een experiment uit en verricht daarbij diverse metingen (measure-fase). Uit de data van de experimenten kan een conclusie getrokken worden. Vervolgens is het van belang de aanname te reflecteren en te leren van de opgedane kennis (learn-fase). Daarna kan het idee, het product of de dienst bijgesteld of aangepast worden en volgt er een nieuw experiment (Ries, 2011).

Tijdens het doorlopen van deze cyclus staat de eindgebruiker van de dienst of het product centraal. Blank (2012) noemt dit proces ook wel customer-development. Hierdoor worden niet alleen aannames over het product, maar ook over de eindgebruiker gevalideerd.

Door de aannames te valideren alvorens de startup een product of dienst ontwikkeld kan men veel tijd en geld besparen. Ik zie om mij heen dat veel startups producten of diensten (bewust of onbewust) ontwikkelen volgens principes van het full stage gate proces (Cooper, 2008). De waarde van het product of de dienst valideert men pas in een laat stadium bij de klant, waardoor er al veel tijd en geld gespendeerd is als de startup ontdekt dat het product niet past bij de markt. Met als gevolg hoge percentages van falende ondernemingen in de eerste vijf jaar (Static Brain, 2015).

De lean startup werkt volgens een aantal principes die kort toegelicht worden, namelijk:

  • Minimum viable product (build-fase);
  • Innovation accounting (measure-fase);
  • Pivot or persevere (learn-fase).

Minimum viable product

Om tijd- en geldverspilling te voorkomen introduceerde Robinson in 2001 de term minimum viable product, dat volgens zijn definitie het volgende betekent:

“Een minimum viable product (MVP) is een uniek product dat rendement op risico maximaliseert voor zowel de verkoper als de klant”. (Robinson, 2001)

Ries (2011) en Blank (2012) hebben de term ook gebruikt in hun literatuur. Ries (2011) heeft een nieuwe definitie van de term MVP gegeven die wat mij betreft duidelijker, namelijk:

“A MVP is a version of a new product which allows a team to collect the maximum amount of validated learning about customers with the least amount of effort” (Ries, 2011)

Een MVP is een versie van een nieuwe product wat de startup in staat stelt om zoveel mogelijk te leren over de klant en het product met zo min mogelijk inspanning. Normaal gesproken ontwikkelen startups en/of bedrijven een (eind)product voordat ze de marktwaarde valideren. Eventuele aanpassingen aan het product zijn lastig te maken. Door te starten met een MVP is het makkelijker om een product op basis van de validated learning aan te passen. De aanpassingen of eventuele nieuwe ontwerp hoeven dan geen kapitalen te kosten.

Door in de product-market fit fase zoveel mogelijk experimenten uit te voeren met MVP’s, is de startup in staat een product te ontwikkelen waarop een klant écht zit te wachten (Croll, 2013). Wanneer er genoeg bewijs is voor een MVP, kan de MVP uitgewerkt worden in een volledig werkend prototype en door ontwikkeld worden naar een eindproduct (Blank, 2012). Door het gebruik van MVP’s en de bijbehorende experimenten leert de startup ook wie de doelgroep is en hoe die het best te bereiken is. Dit draagt bij aan specifiekere en effectievere marketing van de startup (Ellis, 2012).

Innovation accounting

Het bedrijfsleven kent standaard rapporten die periodiek uitgebracht worden (denk aan jaarverslagen, kwartaalverslagen enzovoorts). Deze rapporten geven de financiële situatie van de organisatie weer, waarop het management doelen en strategieën bepaalt. Bij startups ligt dit echter anders. Financiële jaarverslagen en kwartaalverslagen vertellen weinig over de progressie en leercurve van de startup (Blank, 2010). De meeste startups zijn tot de product-market fit fase namelijk (vaak) niet winstgevend (Maurya, 2012). Stakeholders, zoals investeerders en geldverstrekkers maar ook de ondernemer zelf, willen echter een groei van de onderneming zien. De financiële rapporten zijn daar niet afdoende voor. Het principe Innovation accounting, geïntroduceerd door Blank (2010), helpt startups bij het in kaart brengen van hun groei. Hierbij is het belangrijk om cijfermatig te laten zien wat de startup geleerd heeft en welke aanpassingen daaruit voortgekomen zijn. Vaak zie ik dat startups daarvoor de AARRR-metrics van McClure (2007) gebruiken.

Het gebruik van de AARRR-metrics tijdens experimenten zorgt voor een model, waarbij de uitkomsten van experimenten makkelijker met elkaar vergeleken kunnen worden. Door vijf overzichtelijke ratio’s kan de startup makkelijker meten of een experiment succesvol is uitgevoerd en meer waarde creëert dan een voorgaand experiment. Maurya (2012) meent dat een dagelijkse of wekelijkse meting van belang is voor het managen van een startup. Op deze manier blijft de startup flexibel en kan men snel aanpassingen maken indien noodzakelijk.

Pivot of Persevere

De meest cruciale fase in het proces is de ‘learn-fase’. Wat leert de startup uit de uitgevoerde experimenten en hoe passen zij daar de aannames op aan. De uitkomsten vertellen iets over de koers die de startup dient te volgen. De beslissingen zijn hierdoor gebaseerd op ratio en veel minder op onderbuik gevoel (Croll, 2013). Ries (2011) heeft het beslissingsproces opgedeeld in twee onderdelen: pivot en persevere.

Wanneer een startup een succesvol experiment uitgevoerd heeft en daarbij aannames gevalideerd heeft spreekt Ries (2011) over persevere. De koers die de startup heeft uitgezet kunnen ze blijven behouden. Veel oude groei- en innovatiemodellen, maar ook strategische (marketing) plannen zijn gebaseerd op het persevere principe; ze blijven vasthouden aan het oorspronkelijke plan of idee.

Een pivot is het tegenovergestelde van persevere (Croll, 2013). Een pivot is een gestructureerde koerscorrectie, ontworpen om een nieuwe fundamentele aanname over het product of de strategie te toetsen. Pivots worden gemaakt wanneer aannames ontkracht worden, maar de uitkomsten vertellen dat het beter is een andere koers te bevaren. Er zijn tien verschillende koerswijzigingen (Ries, 2011) die uiteenlopen van het veranderen van een doelgroep, tot het aanpassen van een product of het aanpassen van het verdienmodel.

Het maken van pivots is cruciaal voor het ontwikkelen van een duurzaam en schaalbaar verdienmodel (Blank, 2012). Het is uitzonderlijk wanneer een startup alle aannames direct kan valideren. De snelle en efficiënte koerswijzigingen dragen bij aan het elimineren van tijd- en geldverspilling.

Organisatie theorieën

De snelle koerswijzigingen brengen met zich mee dat de startup zich enorm dynamisch dient op te stellen. Zo is Groupon gestart als evenement bureau, maar kwam al snel tot de conclusie dat het verspreiden van coupon-tickets een lucratiever business-model voor de startup was. Hierbij vind ik het belangrijk dat Groupon binnen hun visie is blijven handelen, dat geld voor alle pivots die gemaakt worden. Zonder visie kan de onderneming bijvoorbeeld starten met een drukkerij en eindigen met een houtzagerij. Een visie zorgt voor een kader. Het voorbeeld illustreert dat de activiteiten van de startup ook snel kunnen veranderen. Een flexibele organisatie vorm is daarbij cruciaal.

Bepaalde aspecten van de klassieke theorieën van Weber, Taylor en Fayol zijn te herkennen in het procesmanagement van lean startup, maar over het algemeen is het klassiek theoretische paradigma te nauw en past deze niet meer. Door het opbouwen van structuren stellen Weber en Taylor dat vrijwel alles te managen is volgens nauwgezette processen (Clegg, 2011). Lean startup vraagt echter om een dynamischere organisatie die zich snel kan aanpassen aan interne en externe omstandigheden.

Door de definitie van een startup en de daarbij behorende onzekerheden is men al snel geneigd te zeggen dat de lean startup goed past binnen de contigency theorieën van onder andere Burns, Mintzberg en Thompson. Het idee achter deze theorieën is dat de organisatie zich aanpast aan een aantal onvoorziene factoren (Clegg, 2011). Toch ben ik van mening dat bijvoorbeeld de organisatievormen van Mintzberg en de processen van Burns al snel verzanden in een bureaucratisch bolwerk, waardoor flexibiliteit en dynamiek geremd worden. Dit komt ook sterk naar voren in de institutional theories van bijvoorbeeld Meyer en Powell (Clegg, 2011). Probleem is echter dat de meeste organisaties zo gewend zijn aan deze institutionalisering dat we niet veel andere organisatie vormen meer kennen. Hierdoor blijven we in een bureaucratisch systeem zitten wat zijn beperkingen meeneemt. Zeker wanneer we kijken naar dynamiek en flexibiliteit van de organisatie, die in mijn optiek noodzakelijk is bij een management proces als lean startup.

Postmodernistische benaderingen van organisatie theorieën zijn zoekende naar minder bureaucratische organisatie vormen. In de basis kennen zij nog steeds een sterke mate van bureaucratie, maar men is daarvan bewust en probeert gaandeweg al lerende een minder bureaucratisch systeem te ontwikkelen. Deze organisatievormen zijn vaak team gebaseerd en komen vooral voor bij Japanse Autofabrikanten. Dit lijkt een goed paradigma om te zoeken naar een nieuwe organisatievorm die beter past bij lean startup dan de veelgebruikte organisatie vormen van Mintzberg.

Een veelbelovende theorie uit de postmodernistische benaderingen (of mogelijk zelfs experimentele benaderingen) is holacracy.

Holacracy

Bij het starten en laten groeien van zijn onderneming(en) ondervond Robertson (2006) dat de manier waarop wij organisaties organiseren en benauwend effect op hem als ondernemer hadden. Robertson was meer tijd kwijt met het controleren en goedkeuren van besluiten in, waardoor de onderneming haar effectiviteit en flexibiliteit verloor. Dit is erg kenmerkend voor bureaucratische organisaties. De dynamiek die ontstond in de beginfasen van zijn startup was verloren. Juist de dynamiek die hij mistte in de corporaties waar hij zijn baan opzei, verdween in zijn eigen organisatie. Robertson viel als snel ten prooi aan de bureaucratie en autocratie waar hij eigenlijk tegen was.

De besluitvorming van veel corporaties om ons heen zijn in een top-down bureaucratisch proces gegoten. Het maken van een beslissing gebeurd door management teams en leden van het bestuur. Zij dragen ook de verantwoordelijkheid voor deze besluiten. De CEO heeft echter het laatste woord (kenmerkend voor een autocratie). Het bestuur is verantwoordelijk voor besluiten waar zij mogelijk minder kennis en kunde over hebben dan werknemers in lagere functies in de organisatie. De manier waarop deze besluitvorming plaatst vind resulteert vaak in een langzame en minder effectieve besluitvorming, waardoor wendbaarheid en flexibiliteit vrijwel volledig verdwenen is uit de organisatie.

Ontstaan uit een aversie tegen bureaucratie en autocratie, maar met het inzicht dat democratie in organisaties de effectiviteit van besluitvorming niet bevorderd introduceerden Robertson (2006) en partners holacracy. Ter Steege (2015) definieert Holacracy als volgt: Holacracy is een management raamwerk, een organisatiestructuur met een andere benadering voor taakverdeling, hiërarchie en besluitvorming, bedoeld om organisaties effectiever samen te laten werken. Later in dit essay kijken we nog eens kritisch naar deze definitie, allereerst is het belangrijk om te begrijpen wat holacracy is.

Holacracy berust op vier elementen (Robertson, 2015) die ik kort toelicht:

  • Organisatie structuur;
  • Controle binnen de organisatie;
  • Core Practices;
  • Shared languages & meaning.

Organisatievorm

Lijn-, lijn staf- of bijvoorbeeld matrix-organisaties zijn over het algemeen top-down organisatie structuren. Holacracy kijkt anders naar de organisatie en organiseert zich in een holarchie. De termen holon en holarchie werden door Koestler in 1967 geïntroduceerd, geïnspireerd door een biologisch orgaan. Een biologisch orgaan is een geheel van kleine organen, aldus Koestler (1967).

Een holon is een zelfregulerend, open systeem dat zowel de autonome eigenschappen van gehelen en de afhankelijke eigenschappen van onderdelen vertegenwoordigd (Koestler, 1967). Een holon is dus binnen een bepaald kader zelfregulerend (autonoom), maar blijft afhankelijk van een groter geheel. Een huidcel is een holon van de huid, de huid is een holon van het grote geheel; het lichaam.

Kenmerkend is dat er hier geen vormen van top-down of button-up management in voorkomen. Holons sturen elkaar aan en hebben een grote afhankelijkheid van elkaar, er is geen autocratisch onderdeel dat alle holons aanstuurt (hetgeen een hiërarchie kenmerkt). Deze samenwerking en samenhang van holons word een holarchie genoemd (Robertson, 2015).

Robertson (2006) komt daarom met een nieuwe organisatievorm. Figuur illustreert een voorbeeld van holacracy organisatie. De autonomie holons staan in dienst van elkaar en vormen samen een organisatie.

 

Voorbeeld organisatievorm Holacracy (Robertson, 2006)

Voorbeeld organisatievorm Holacracy (Robertson, 2006)

Rollen

Men is al snel geneigd te denken dat een persoon of een afdeling een holon kan zijn, maar dat is een misvatting. De holarchie is verdeeld in verschillende rollen.

De conventionele organisaties zijn opgebouwd uit functies met een bijbehorende functieomschrijving. De functies bestaan uit verantwoordelijkheden en taken waarbij een bepaalde compensatie hoort. Des te hoger de functie, des te meer verantwoordelijkheid en beslissingsbevoegdheid diegene heeft. Deze functies en functieomschrijvingen bestaan in holacracy niet meer.

In plaats van functies werkt holacracy met rollen. Een rol heeft een doel, een domein en bestaat uit verantwoordelijkheden (Monarth, 2014). Een rol krijgt vorm in zogenaamde ‘governance meetings’ (hierover later meer). Een werknemer kan een rol aannemen, maar een rol kan ook door verschillende werknemers vertegenwoordigd worden. De startup-teams (vooral in de eerste fasen) zijn vaak klein. Hierdoor voert een werknemer al snel verschillende taken uit binnen verschillende domeinen. Vaak passen die taken niet bij de functie waar de werknemer voor aangenomen is.

Controle binnen de organisatie

De controle binnen een holacracy organisatie is verspreid over de gehele organisatie. Een rol heeft de beslissingsbevoegdheid over het domein dat de rol beheert. Wanneer je dit vergelijkt met de autocratie waarin directie en management teams beslissingen nemen, lijk je al snel een stuurloze organisatie te krijgen. Er zijn immers veel beslissingsnemers. Maar in praktijk lijkt dit anders te zijn. Zoals ook in een biologische holarchie terug te zien is bepaalt het bovenliggende holon wat de autoriteiten van het onderliggende holon zijn. Hieruit blijkt dat er een wisselwerking is tussen top-down en buttom-up management.

De gedistribueerde beslissingsbevoegdheid zorgt in een holacracy organisatie voor snellere van beslissingen binnen een domein. Voor de beslissingen hoeft het holon geen toestemming te krijgen van hogere hand.

Dit roept echter bij velen een beangstigend beeld op, directie en managers geven namelijk veel controle uit handen. Juist het uit handen geven van deze controle gaat in tegen de principes van managers zoals die o.a. door Taylor beschreven zijn. Managers zijn, kort door de bocht, een gereedschap van het bestuur om werknemers te controleren, organiseren en structureren om bepaalde werkzaamheden goed uit te voeren Je zou zelfs kunnen stellen dat managers en directie overbodig worden. Uit gesprekken met de Nederlandse organisatie Springest blijkt deze angst gegrond te zijn; een aantal managers zijn opgestapt toen holacracy ingevoerd werd. De gedistribueerde beslissingsbevoegdheid werkt dus alleen bij een bepaald type werknemer, manager of ondernemer. Hetzelfde is gebeurd bij de invoering van holacracy bij startup Zappos (Groth, 2015). De selectie van werknemers aan de poort is dus enorm belangrijk voor organisaties die holacracy willen implementeren.

Shared Languages & Meaning

Wanneer men de theorie van holacracy vluchtig bekijkt, is het makkelijk om de conclusie te trekken dat het voornamelijk lijkt op ‘vrijheid blijheid’, maar schijn bedriegt. Er zijn een aantal gestructureerde processen nodig om holacracy te laten werken. Het zoeken naar een juiste invulling van gestructureerde processen, zonder het een bureaucratisch systeem te maken is erg kenmerkend voor de postmodernistische benadering van een organisatie (Groth, 2015).

In holacracy uit zich dit in de ‘holacracy constitution’ (holacracy grondwet), die door alle leden van de organisatie getekend word (Taube, 2014). Eerlijk is eerlijk, het woord grondwet voelt behoorlijk beangstigend. Maar het is noodzakelijk om de leden van de organisatie te organiseren. Vergelijk het met een bordspel: zonder regels is het onmogelijk om het bordspel te spelen. Ik zie het persoonlijk daarom ook meer als het stellen van kaders om Holacracy en de organisatie te laten functioneren. Hierdoor zijn de spelregels van Holacracy voor iedereen in de organisatie duidelijk. Er worden nog steeds aanpassingen aan de holacracy grondwet gemaakt. Door de implementatie van de organisatievorm in verschillende bedrijven blijken bepaalde processen minder goed te werken en zijn aanpassingen noodzakelijk. Logisch, want deze nieuwe vorm van organiseren staat nog in de kinderschoenen.

Core Practices

Wat onder andere in de Holacracy Constitution beschreven staat zijn de ‘core practices’. De kern praktijken (vrije vertaling van ‘core practices’) zijn de raderen waar holacracy op draait. Om holacracy optimaal te laten werken zijn er verschillende frequente bijeenkomsten nodig, namelijk (Robertson, 2015):

 

  • Governance bijeenkomsten: Governance bijeenkomsten staan in het teken van de ideale samenwerking. Tijdens deze bijeenkomsten worden holons, rollen domeinen en verantwoordelijkheden vastgelegd. Een governance meeting is één van de belangrijkste bijeenkomsten in de holacracy organisatie. Hier bepaalt de startup hoe de organisatie eruit komt te zien. Eens per drie maanden vinden de bijeenkomsten plaats. Het belangrijkste doel is om spanningen binnen de organisatie op te lossen of voor te zijn. Door de hoge frequentie van aanpassingen zijn reorganisaties overbodig. Je kunt stellen dat holacracy een ‘agile organisatie vorm is’, een vorm die perfect zou passen bij de dynamiek en flexibiliteit waar de lean startup filosofie om vraagt. Echter vraag ik me af of eens per drie maanden in de eerste fasen van de startup voldoende zijn, zeker wanneer er nog veel pivots gemaakt worden en er mogelijk nieuwe rollen en domeinen in de startup nodig zijn.
  • Strategische bijeenkomsten: Het doel van de strategische bijeenkomst is om de recente geschiedenis en de huidige context van het holon in kaart te brengen, om daaruit een strategie te ontwikkelen voor de komende periode. Het gaat hier niet om een specifiek plan, maar om het vinden van vuistregels om beslissingen over de strategie te maken. Robertson (2015) gebruikt hiervoor de metafoor: Een strategische bijeenkomst geeft het team een kompas om ze te leiden tijdens de toekomstige reis. Wanneer we kijken naar lean startup, zouden deze bijeenkomsten in een latere fase nuttig zijn, wanneer er product-market fit behaald is.
  • Tactische bijeenkomsten: Tactische bijeenkomsten zijn bedoeld om rollen binnen een holon van elkaars taken op de hoogte te brengen en de samenwerking binnen een holon te stroomlijnen. De bijeenkomst helpt bij het oplossen van problemen die vooruitgang in het werk in de weg staan. Holon-leden krijgen operationele informatie over andere projecten van verschillende rollen binnen het holon en er kan om hulp gevraagd worden indien nodig.
  • Dagelijkse bijeenkomsten: De korte dagelijkse bijeenkomsten staan in het teken van de taken van de dag. Daarnaast worden onderlinge spanningen hier besproken. De bespreking verhelderd het doel van de dag en schept duidelijkheid over de taken waaraan elke rol gaat werken binnen een holon.

 

De bijeenkomsten worden procesmatig gestuurd. De processen van deze bijeenkomsten staan vastgelegd in scripts die beschreven staan in de holacracy grondwet. Een verplichte rol binnen holacracy is de ‘facilitator’, deze rol bewaakt het proces van de bijeenkomsten. Elk holon heeft een ‘facilitator’. Het verloop en de uitkomsten van de bijeenkomsten legt de ‘secretary’ rol vast. Naast het notuleren plannen zij de ook bijeenkomsten. Het notuleren van de afspraken is kritiek voor de organisatie. Door de hoge flexibiliteit en wendbaarheid kan de organisatie vorm snel veranderen. Wanneer het notuleren van de veranderingen niet secuur gebeurd raakt de startup het overzicht over de vorm van haar organisatie kwijt.

Communicatie

Communicatie voor holacracy is cruciaal. In de holacracy grondwet staat beschreven hoe de communicatie binnen holacracy organisatie moet verlopen. Hiervoor zijn drie belangrijke, vereiste rollen (Robertson, 2006):

 

  • Lead Link: De Lead Link is de schakel met het bovenliggende doel. De Lead Link houd het doel van het holon scherp, wijst rollen toe die niet in het democratische proces beslist worden en stelt prioriteiten voor het holon. Daarnaast definieert de lead link de metrics of KPI’s voor het holon. Belangrijk is dat deze rol geen beslissingsbevoegdheid heeft over operationele, tactische of strategische beslissingen.
  • Rep Link: De Rep Link is de connectie tussen een holon en haar sub-holon. De Rep Link maakt spanningen die een gevolg zijn van beleid uit een hoger holon (overgedragen door een Lead Link), vanuit het sub-holon kenbaar aan het hogere holon.
  • Cross Link: De Cross Link is de connectie tussen twee parallelle holons. De verantwoordelijkheden van een cross link zijn hetzelfde als die van een Rep Link, echter ligt de focus nu op het naastliggende holon en niet op het hoger gelegen holon. Zo blijft de communicatie tussen holons die samen binnen een hoger holon liggen optimaal.

 

De beschreven rollen zijn verplicht in elk holon. De rollen zijn een oplossing voor een bureaucratisch systeem waarbij vaak toestemming gevraagd moet worden van bovenaf. Vervolgens moet er in een top-down structuur beslissingen terug gecommuniceerd worden. Hierdoor verliest de organisatie vaak snelheid en flexibiliteit.

Rol van het bestuur (the board) 


Na de besproken theorie over holacracy is het verstandig nog eens te kijken naar figuur 1. Wat direct opvalt is dat er nog steeds een bestuur aanwezig is (in figuur 1 ‘the board’). Het bestuur heeft echter een andere rol dan dat we gewend zijn. Het bestuur heeft maar één sub-holon: de organisatie. Dit heeft gevolgen voor een aantal verplichte rollen. Doordat er maar één sub-holon is, heeft het bestuur ook maar één Lead Link. Cross Links vertegenwoordigen de stakeholders van de organisatie en spelen een belangrijke rol in ‘the board’ (Robertson, 2015). Het bestuur is de schakel tussen de externe omgeving en de gevolgen van deze externe omgeving op de organisatie. Traditionele raden van bestuur representeren vaak de economische interesses van shareholders (for-profit organisaties), of 
het sociale doel (non-profit organisaties). In de laatste jaren lijkt de focus echter steeds meer te verschuiven naar stakeholder georiënteerde raden van bestuur, waarin de focus ligt op alle belangrijke stakeholders en niet alleen investeerders, klanten en bijvoorbeeld werknemers. In de laatste jaren lijkt de focus echter steeds meer te verschuiven naar stakeholder georiënteerde raden van bestuur, waarin de focus ligt op alle belangrijke stakeholders en niet alleen investeerders, klanten en bijvoorbeeld werknemers. Veel besturen hebben deze nieuwe trend inmiddels opgepikt, maar de vorm van het bestuur is daarin niet aangepast. Logisch, want het vertegenwoordigen van verschillende stakeholders binnen een board zoals we die traditioneel kennen is vrijwel onmogelijk en resulteert al snel in een impasse. Met holacracy zou dit echter opgelost kunnen zijn, door de governance bijeenkomsten waarmee alle spanningen van de stakeholders opgelost kunnen worden. De taak van het bestuur is om deze spanningen toe te wijzen aan holons die daarmee aan de slag kunnen.

De belangrijkste taak van het bestuur in holacracy is handelen naar en het representeren van het doel van de organisatie (Birkinshaw, 2014). Ze vertegenwoordigen dus niet de belangen van de shareholders en stakeholders naar de binnenzijde van de organisatie. Maar handelen vanuit de belangen en doelen van de binnenzijde van de organisatie naar buiten. Dit is een belangrijk verschil met traditionele besturen.

Kritiek op holacracy

Op elke theorie is kritiek te geven en dat geldt ook voor holacracy. Na verschillende gesprekken met bedrijven die holacracy toepassen, studiegenoten, docenten en een intensieve literatuur studie zijn er een paar vraagstukken die open blijven staan. Te beginnen met het beloningssysteem.

Clegg (2011) beschrijft dat de motivatie om te werken opgebouwd is uit verschillende aspecten. Een belangrijk aspect hierin is de beloning voor de verrichte arbeid. De functies en functieomschrijvingen die we kennen uit conventionele organisaties bepalen in welke loonschaal de werknemer valt, het is namelijk gekoppeld aan bepaalde verantwoordelijkheden die de werknemer heeft. In holacracy bestaan er geen functies meer maar kan een werknemer verschillende rollen aannemen, die totaal verschillende verantwoordelijkheden met zich meebrengen. Binnen Impact Hub Amsterdam zijn er bepaalde vaste rollen die gemakkelijk beloont kunnen worden volgens het oude functie-systeem. De medewerker kon me echter geen antwoord geven op de vraag hoe dat bij rollen verloopt die niet vast zijn. Dhr Bogers (2015) bevestigt dit voor me: de beloningssystemen zijn nog vrij experimenteel binnen holacracy, er word veel van het 360 graden feedback model gebruikt. Mevrouw Pluk (2015) verteld dat er binnen Impact Hub Amsterdam veel gewerkt word met externe werknemers die per opdracht betaald worden. Wil holacracy succesvol worden is dit een kritisch punt waar snel een oplossing voor gevonden moet worden. Nogmaals, zoals Clegg (2011) beschrijft is het één van de belangrijkste motivaties om te werken.

De implementatie en terminologie van Holacracy is niet gemakkelijk. De holacracy grondwet bestaat uit meer dan 30 pagina’s aan regels. Het implementatie traject is een langdurig traject waarbij elke medewerker een vereiste cursus of opleiding volbrengt bij het bedrijf Holacracy One. Het gedachtegoed is namelijk intellectueel beschermd. Robertson (2015) legt uit dat hij hiermee wil voorkomen dat holacracy een eigen leven gaat leiden en zijn doel voorbij schiet. Zijn uitleg klinkt logisch, maar voor startups zijn deze opleidingen niet altijd betaalbaar (denk aan €150-€3500,- per cursus) (HolacracyOne, 2015). Voor een succesvolle implementatie word aangeraden een extern begeleider in te schakelen, ook dit brengt extra kosten met zich mee die niet elke startup zichzelf kan veroorloven. Implementatie van holacracy is een tijdrovend en prijzig traject.

Het disruptieve idee van holacracy word niet door iedereen goed geïnterpreteerd. Wanneer we nogmaals naar de definitie van Ter Steeghe (2015) kijken: “Holacracy is een management raamwerk, een organisatiestructuur met een andere benadering voor taakverdeling, hiërarchie en besluitvorming, bedoeld om organisaties effectiever samen te laten werken.” wordt dat bevestigd. De woorden organisatiestructuur en raamwerk wekken een foutief beeld op van holacracy. Op deze manier lijkt het dat er een nieuwe structuur bedacht is die lijken op andere bestaande varianten. Om deze misconceptie te voorkomen heb ik tijdens dit gehele essay gebruik gemaakt van het woord organisatievorm en niet van de woorden organisatiestructuur of raamwerk. Het disruptieve karakter maakt dat het definiëren van een dergelijke nieuwe organisatievorm lastig is behoorlijk aan interpretatie onderhevig is.

Echter geven de organisaties die holacracy geïmplementeerd hebben dat zij blij zijn dat het geïmplementeerd is. In de beginfase is het een moeizaam proces om alle holons, rollen, domeinen en verantwoordelijkheden vast te stellen. Als deze basis gelegd is, is de organisatie stukken flexibeler en efficiënter dan de bureaucratische systemen die gebruikt werden.

Conclusie

Lean startup vraagt om een dynamische en flexibelere organisatie vorm door de vele koerswijzigingen die gemaakt worden. Tijdens mijn observaties bij startups lijken de bureaucratische organisatie structuren uit de klassieke organisatie theorieën, maar ook de contingentie theorieën niet meer te passen. De postmodernistische aanpak van holacracy lijkt hierin een oplossing te bieden.

De manier van organiseren binnen holacracy zorgt ervoor dat beslissingen sneller genomen worden, de kan organisatie snel veranderen zonder grote reorganisaties. Het maken van snelle beslissingen zit ingebakken in het lean startup proces, door snel de build-measure-learn cyclus te doorlopen bespaart de startup tijd en geld bij het realiseren van een schaalbaar en duurzaam business model, aldus Ries (2012). Hierin vinden holacracy en lean startup een goede match. De organisatievorm van holacracy vergemakkelijkt snelle beslissingen die efficiënt geïmplementeerd kunnen worden.

Het maken van een grote pivot vraagt grote om veel flexibiliteit van de organisatie. Wanneer er een andere doelgroep, business model of mogelijk zelfs ander product gevonden is dat beter werkt voor de organisatie, moet de gehele organisatie snel kunnen schakelen. Tijdens de verschillende bijeenkomsten op zowel strategisch, tactisch als governance niveau kunnen de spanningen die deze veranderingen meenemen snel en accuraat opgelost worden. In een bureaucratisch systeem gaan er al snel maanden overheen voordat een beslissing gemaakt, geïmplementeerd en geoptimaliseerd is. Met een kleine aanpassing in de frequentie (van eens naar 3 maanden naar mogelijk eens per maand) van de governance bijeenkomsten in de eerste twee fasen van de startup, vinden holacracy en lean startup hier ook een goede match.

In startups zijn functieomschrijvingen vaak wazig en dekken zij niet de lading van de werkzaamheden van de medewerker. Dit kan alleen maar voor extra verwarring zorgen en de verantwoordelijkheden kunnen hierdoor in het geding komen, zeker wanneer daarover niet duidelijk gecommuniceerd is. De rolverdeling in de holons en de bijbehorende domeinen lost dit op. Het is nu geen probleem dat één medewerker verschillende taken in verschillende domeinen uitvoert. De rollen hebben namelijk de volledige verantwoordelijkheid over een bepaald domein dat vastgesteld word in de verschillende bijeenkomsten. Hierdoor ontstaat er minder snel verwarring, kunnen beslissingen sneller gemaakt worden en is communicatie makkelijker. Daarnaast worden op deze manier de kwaliteiten van een medewerker efficiënter benut. Een medewerker kan namelijk meerdere kwaliteiten hebben die niet perse binnen zijn functie vallen. Zeker in de beginfasen van de startup is dit van belang.

Er is echter buiten het beloningssysteem één kritiek punt dat het lastig maakt om holacracy in een lean startup te implementeren. Ik richt me dan vooral op het kosten aspect om holacracy te implementeren. Bij een lean startup is het tot de product-market fit fase nog niet duidelijk in op welke manier de organisatie de markt betreedt en welk business model (plus inkomsten) hierbij horen. Wanneer er in de eerste fasen al een grote investering gemaakt moet worden om holacracy toe te passen is er al een groot deel van het budget verbruikt. Het budget kan in de eerste fasen van de organisatie beter besteed worden aan het onderzoeken van de problem-solution fit en de product-market fit. In mijn optiek is het belangrijk dat HolacracyOne hier een ander business model voor vindt. Wanneer dit kritieke punt opgelost is durf ik te stellen dat holacracy de best passende organisatievorm voor lean startups is die we momenteel kennen. Gedurende implementatie bij meerdere lean startups zullen er meerdere problemen gevonden worden, maar het karakter van holacracy maakt dat deze spanningen goed opgelost kunnen worden binnen de organisatie zelf. Holacracy zal dus niet in alle startups hetzelfde zijn. Elke startup zal een aangepaste vorm hebben die werkt bij hun interne en externe omgeving.

Benieuwd naar de bronnenlijst? Stuur me dan een mailtje: maarten[at]theleandoctor.nl en ik stuur de bronnenlijst naar je toe!


About

Maarten

Maarten van Kroonenburg, oprichter van The Lean Doctor. In augustus 2014 afgestudeerd aan Avans Hogeschool Breda voor Small Business & Retail Management. Tijdens mijn afstudeeronderzoek 'Meten is Groeien' heb ik onderzocht of ik met behulp van The Lean Startup een groeimodel kon ontwikkelen voor mijn onderneming Clownsville met als resultaat een omzetstijging van 101%. Mijn afstudeeronderzoek heeft de prijs 'Beste scriptie van Avans Marketing & Business Management 2014' gewonnen. Inmiddels ben ik begonnen aan de Master of Business Administration (MBA) Innovatie en Ondernemerschap aan NCOI University en geef ik lezingen en workshops over The Lean Startup. Daarnaast publiceer ik artikelen over het Lean Startup gedachtegoed waarin ik verschillende facetten behandel van het Lean ondernemen.

2 Comments

  1. Mike van Hoenselaar (@MikevHoenselaar)

    / Beantwoorden

    Erg goed dat je deze link gelegd hebt. Ik heb het nu al 2 jaar in mijn hoofd zitten dat ik het eens uit wil schrijven hoe ik er naar kijk. Jouw beeld past daar al heel erg goed in. Fijn dat je Lean Startup en Holacracy aan elkaar koppelt. Ook terecht dat je kosten als probleem kan zien voor startups.
    Toch denk ik dat je wellicht niet de terminologie hoeft te gebruiken om principes van Holacracy over te nemen.
    Alleen al het afwijken van een bureaucratie maar met rollen/taken gaat werken is al een hele grote stap.
    Nogmaals dank voor je uitgebreide onderzoek en werk om het uiteen te zetten!


    • Maarten Post author

      / Beantwoorden

      Hi Mike,

      Dank voor je leuke reactie! Ik zie steeds meer nieuwe vormen van organiseren ontstaan die gelijkenissen vertonen met Holacracy en zeer goed te combineren zijn met Lean Startup principes. Deze nieuwe vormen van organiseren zijn een stuk goedkoper of vaak zelfs gratis, denk bijvoorbeeld aan Sociocracy. Daarnaast ben ik van mening dat je ook een eigen draai kunt geven aan dit geheel dat beter bij je eigen organisatie past, voorwaarde is wel dat je een team hebt dat open staat voor een dergelijke vorm van werken.

      Ik ben erg benieuwd hoe jouw artikel eruit komt te zien. Wanneer het uitgeschreven is ontvang ik graag een linkje!


Leave Comment

Leer alles over een succesvolle lean startup!

Meld je aan en ontvang gratis het E-book 'Earlyvangelists: Je eerste en belangrijkste klanten', waarin jij leert hoe je een succesvolle startup start!

Wij houden niet van spammen, dus dat doen we ook niet bij jou